мои Университеты-2
http://www.proza.ru/2009/11/09/529
***
На новом месте работы все инж.- техн.должности были заняты, а идти в бригаду, тем более
бригадиром, учитывая печальный опыт, желания не было. Единственная возможность- работать
самостоятельно, т.е. получать за собственный труд, не забирая из бригады не заработанные
деньги. Поэтому я просил главного инженера предоставить работу в качестве замерщика.
Что-то я уже знал из опыта и техлитературы, остальное приходило с практикой, хотя случа-
лись и ошибки, и заработок мой был невелик, т.к. расценки почему-то не соответствовали
высшему разряду, да и спешить в такой работе нельзя- воистину семь раз отмерь!-цена брака неизмеримо выше. Помимо меня, работали ещё два опытных замерщика, поэтому особо
ответственные замеры выполняли они. Год спустя пришшёл приказ из Главка о создании при
управлениях групп подготовки к монтажу и введена должность мастера ГПМ.
Работа была интересная- до начала монтажа надо было изучить и согласовать, при невязках,
проектно-сметную документацию, произвести разметки для пробивки отверстий на объектах,
произвести замеры всех сантехсистем и выдать заказы на завод, обсчёт необходимых материалов, приём объектов под монтаж от генподрядчика- строителя и ещё многое другое,
согласно положения ГПМ, до начала производства монтажных работ. Потом, на базе группы
(в которую входил мастер и замерщики) был создан Участак (УПМ)с введением должности
прораба и слесарей для выполнения "нулевого цикла" и не заметил, как за работой пролетела
жизнь.
Но в один день, вернее час, всё круто изменилось. Система снабжения сантехматериалами
была ценрализованная. Управления производили обсчёты материалов согласно спецификаций и под план следующего года сводные данные предоставляли в трест. Трест сводные данные
управлений предоставлял в Главк. Главк сводные данные трестов предоставлял в Союзное
Министерство. Союзное Министерство все сводные данные Главка предоставляло в Минстрой
СССР. Там уточнялись материальные ресурсы, мощности заводов всех профилей и пр.
По рассмотрению и утверждению, выдавались программы: добыча угля и металлав, древесины и льна, карбида и кислорода и т.д и т.п. Сырьё напровлялось поквартально и месячно на
заводы- изготовители труб всех видов и сортамента, металлопрокат, арматура, нагреватель-
ные приборы, котельное оборудование и пр. и пр.
Затем, по обратной цепочке, утверждённые фонды прикреплялись управлениям с указаним заво-
дов -изготовителей и по-квартальными сроками получения. Все основные материалы постумали
на заводы- изготовители при трестах и должны идти только на объекты Госзаказа.
Для выполнения плана(сответственно увеличения фонда зарплаты, премии и пр.) управлениям
разрешалось вести работы на "прочих", внеплановых объектах, но при условии поставки ими
всех требуемых материалов.
Так, вкратце, выглядела схема центрозащиты и передачи материалов на объекты госзаказа.
Но, "борясь" за выполнение и перевыполнение госпланов, ни управления, ни завод, а зачастую, и трест часто не придерживались 100% передачи материалов "прочими" заказчиками
и наступил момент, когда фонды на трубы были выбраны и не закрывалась программа 3-го
квартала. В этот момент трест возглавил навый управляющий, молодой и энергичный, но
мало знакомый со спецификой сантехработ. Он метался межде главком, где у него были связи
и прося в счёт приближения фондов следующего квартала, но это было малонереально, поскольку что можно, уже было выбрано, да и сама система, завязанная до предела, не
позваляла особо залазить вперёд и заводом, который стал вести себя, руководимый опытным
специалистом(с ним одновременно окончил институт), как самостоятельная единица.
Управляющий, только вернувшийся с заседания горкома КПУ, получив очередную "клизму" по
жалобе генподрядчика о срыве ввода сдаточных объектов, тут же дал команду начальникам участков управления и инженерам завода в 14 часов быть у него в кабинете.
Начался пообъектный разбор сдаточной программу, с занесением в протокол исполнителей и выдавливаемых из них сроков. На некоторые из сдаточных объектов ещё даже не поступали
заготовки. Завод называл причины срыва графика выполнения заказов- отсутствие тех или иных материалов. Снабженцам записывались волевые сроки обеспечения. Касаясь одного из
заказов, начальник ОС(отдел снабж-я) завода сказал, что до настоящего не получены
правые приёмные тройники(канализ-я фасон-я часть в санузле). Начальник ОС упрвления
заявил, что они уже три дня, как на заводе. Нач. ОС сказал, что опять завезены левые, а
не правые. Вспыливший управляющий обратился к обоим- я должен разбираться между вами?
Кто может, наконец, объяснить мне, что требуется?. Я подошёл к столу и в аксонаметрии
изобразил деталь. Управляющий протянул листок нач. ОС упраления и сказал- это без
записи- положи его в свой партбилет, и чтобы завтра 100 штук было на заводе!
Когда совещание закончилось, я встал со всеми, но управляющий сказал- "сидите!"
Все вышли, остались втроём, с гл. инж. треста. "Ваша должность?"- Прораб УПМ. "Оклад?".
Ответил. "Я Вас перевожу в трест на должность начальника ПТО с окладом... Оклад чуть ли
не в полтора раза превышал мой. Я спросил- но начальник ПТО т.....(кстати, грамотный инженер, но институт окончилпо иному профилю и в детали специфики монтажа особо не углублялся). "Он будет нач.
сметно-договорного отдела, давно просился"(т.е. материально не пострадает). Видя моё
колебание( всё же почти 30 лет работы в управлении, где всё знакомо, а здесь окунуться
в иной профиль и интриги и многое под вопросом), он сказал- "видите сами, что творится,
мне нужен специалист, чтобы навести порядок. Когда вопросы- в любой момент ногой открвай-
дверь в мой кабинет. И добавил- да у вас и нет иного выхода, сейчас намечается сокращение штатов и вы можете составить их компанию..."
Тут же я написал заявление о переводе и через час приступил к исполнению обязанностей.
Зайдя со своим предшественником в большой кабинет, увидел своих сотрудников. Один парень,
плюс мой заместитель, с которым уже неоднократно встречался и знал более,как способного на любую подставу и 9 молодых девиц, занимащихся макияжем, кофе и прерванные
на полуслове беседы нашим неожиданным визитом. Поздоровавшись и представившись, прошел в следующий, довольно обширный свой кабинет. За 5 минут мой предшественник освободил огромный стол и я в раздумии оказался "сам на сам". С чего начинать и как использовать подчинённых-скорее всего протеже высокого начальства? В принципе, я уже знал свои действия- прижать завод,
из врага сделав "союзником поневоле", и , используя личные связи директора завода с
отделом материального снабжения генподрядного комбината, добиться списания перерасходованных материалов и дополнительного выделения фондовых материалов. Параллельно, путём жёсткого приёма от генподрядчика под монтаж объектов, где ещё нет
заготовок, выиграть сроки. Позвонив в управление, попросил своих бывших замерщиков со
всей тщательностью составить акты приёма с указанием крупных замечаний и, даже в случае отказа генподрядчика от подписи, представить к концу дня мне.
Сам взял отчёт завода перед одним из управлений(не своим, разумеется!) и пообъектно стал
сверять цифры.
ОБъект №1- По защите на завад центролизованно передано 22,5тн. стальн. труб генподрядчика
Завод в течении 3 месяцев под заказы на этот объект выдал 25,1 тн.
Поднимаю все заказы управления на этот дом.
Нахожу 3 главные причины увеличения тоннажа:
а) Неправильный обсчёт материалов( при сравнении с замерами в натуре, проектно-сметной
документацией не учтеы все конфигурации трубопроводов и ошибка при подсчёте
магистралей) Превышение- 0,7тн
б) Увеличение диаметра труб и, соответственно, веса(допускается, из рассчёта гидравлики,
лишь в сторону увеличения диаметра)
3) к заказу, под видом заготовок, приписаны трубы диаметром........ -1,5 тн.
и так, скурпулёзно, по нескольким объектам, где значительные превышения.
С этими данными и планом действий к управляющему и главному. Предложил, не "раздувая",
переговорить сам с заводом, поскольку вина всех. Директор завода встретил в штыки, но суть понял... ( завод не имеет права выдавать заготовки сверх утверждённых лимитов).
На следующий день, на совещании в Комбинате, когда встал вопрос о том, что монтажные
работы ещё не начаты, управляющий сказал, что объекты ещё не приняты под монтаж и зачитал
наиболее важные замечания из актов приёма.
Хотя генподрядчик и заявил, что это демагогия, что трест разбазарил его трубы и ещё
не отчитался по исполнительным балансам и не из чего выполнять заказы, однако в горком
жаловаться не решился. А вскоре трест, с помощью завода, обоснавал превышение материалов
и, для закрытия сдачи, были выделены дополнительные фонды. Правда, управляющему это
уже не помогло, закрученная интрига привела к очередной смене власти.
Я продолжал работать, добившись сокращения аппарата до необходимых для той системы
размеров. Трест вёл работы по всему югу Украины, потом перестройка и крушение всех
бюрократических надстоек. Но у меня осталась специальность- от слесаря-замерщика до
прораба, которая востребована при всех режимах и перестройках, пока не ушёл на пенсию.
***
На новом месте работы все инж.- техн.должности были заняты, а идти в бригаду, тем более
бригадиром, учитывая печальный опыт, желания не было. Единственная возможность- работать
самостоятельно, т.е. получать за собственный труд, не забирая из бригады не заработанные
деньги. Поэтому я просил главного инженера предоставить работу в качестве замерщика.
Что-то я уже знал из опыта и техлитературы, остальное приходило с практикой, хотя случа-
лись и ошибки, и заработок мой был невелик, т.к. расценки почему-то не соответствовали
высшему разряду, да и спешить в такой работе нельзя- воистину семь раз отмерь!-цена брака неизмеримо выше. Помимо меня, работали ещё два опытных замерщика, поэтому особо
ответственные замеры выполняли они. Год спустя пришшёл приказ из Главка о создании при
управлениях групп подготовки к монтажу и введена должность мастера ГПМ.
Работа была интересная- до начала монтажа надо было изучить и согласовать, при невязках,
проектно-сметную документацию, произвести разметки для пробивки отверстий на объектах,
произвести замеры всех сантехсистем и выдать заказы на завод, обсчёт необходимых материалов, приём объектов под монтаж от генподрядчика- строителя и ещё многое другое,
согласно положения ГПМ, до начала производства монтажных работ. Потом, на базе группы
(в которую входил мастер и замерщики) был создан Участак (УПМ)с введением должности
прораба и слесарей для выполнения "нулевого цикла" и не заметил, как за работой пролетела
жизнь.
Но в один день, вернее час, всё круто изменилось. Система снабжения сантехматериалами
была ценрализованная. Управления производили обсчёты материалов согласно спецификаций и под план следующего года сводные данные предоставляли в трест. Трест сводные данные
управлений предоставлял в Главк. Главк сводные данные трестов предоставлял в Союзное
Министерство. Союзное Министерство все сводные данные Главка предоставляло в Минстрой
СССР. Там уточнялись материальные ресурсы, мощности заводов всех профилей и пр.
По рассмотрению и утверждению, выдавались программы: добыча угля и металлав, древесины и льна, карбида и кислорода и т.д и т.п. Сырьё напровлялось поквартально и месячно на
заводы- изготовители труб всех видов и сортамента, металлопрокат, арматура, нагреватель-
ные приборы, котельное оборудование и пр. и пр.
Затем, по обратной цепочке, утверждённые фонды прикреплялись управлениям с указаним заво-
дов -изготовителей и по-квартальными сроками получения. Все основные материалы постумали
на заводы- изготовители при трестах и должны идти только на объекты Госзаказа.
Для выполнения плана(сответственно увеличения фонда зарплаты, премии и пр.) управлениям
разрешалось вести работы на "прочих", внеплановых объектах, но при условии поставки ими
всех требуемых материалов.
Так, вкратце, выглядела схема центрозащиты и передачи материалов на объекты госзаказа.
Но, "борясь" за выполнение и перевыполнение госпланов, ни управления, ни завод, а зачастую, и трест часто не придерживались 100% передачи материалов "прочими" заказчиками
и наступил момент, когда фонды на трубы были выбраны и не закрывалась программа 3-го
квартала. В этот момент трест возглавил навый управляющий, молодой и энергичный, но
мало знакомый со спецификой сантехработ. Он метался межде главком, где у него были связи
и прося в счёт приближения фондов следующего квартала, но это было малонереально, поскольку что можно, уже было выбрано, да и сама система, завязанная до предела, не
позваляла особо залазить вперёд и заводом, который стал вести себя, руководимый опытным
специалистом(с ним одновременно окончил институт), как самостоятельная единица.
Управляющий, только вернувшийся с заседания горкома КПУ, получив очередную "клизму" по
жалобе генподрядчика о срыве ввода сдаточных объектов, тут же дал команду начальникам участков управления и инженерам завода в 14 часов быть у него в кабинете.
Начался пообъектный разбор сдаточной программу, с занесением в протокол исполнителей и выдавливаемых из них сроков. На некоторые из сдаточных объектов ещё даже не поступали
заготовки. Завод называл причины срыва графика выполнения заказов- отсутствие тех или иных материалов. Снабженцам записывались волевые сроки обеспечения. Касаясь одного из
заказов, начальник ОС(отдел снабж-я) завода сказал, что до настоящего не получены
правые приёмные тройники(канализ-я фасон-я часть в санузле). Начальник ОС упрвления
заявил, что они уже три дня, как на заводе. Нач. ОС сказал, что опять завезены левые, а
не правые. Вспыливший управляющий обратился к обоим- я должен разбираться между вами?
Кто может, наконец, объяснить мне, что требуется?. Я подошёл к столу и в аксонаметрии
изобразил деталь. Управляющий протянул листок нач. ОС упраления и сказал- это без
записи- положи его в свой партбилет, и чтобы завтра 100 штук было на заводе!
Когда совещание закончилось, я встал со всеми, но управляющий сказал- "сидите!"
Все вышли, остались втроём, с гл. инж. треста. "Ваша должность?"- Прораб УПМ. "Оклад?".
Ответил. "Я Вас перевожу в трест на должность начальника ПТО с окладом... Оклад чуть ли
не в полтора раза превышал мой. Я спросил- но начальник ПТО т.....(кстати, грамотный инженер, но институт окончилпо иному профилю и в детали специфики монтажа особо не углублялся). "Он будет нач.
сметно-договорного отдела, давно просился"(т.е. материально не пострадает). Видя моё
колебание( всё же почти 30 лет работы в управлении, где всё знакомо, а здесь окунуться
в иной профиль и интриги и многое под вопросом), он сказал- "видите сами, что творится,
мне нужен специалист, чтобы навести порядок. Когда вопросы- в любой момент ногой открвай-
дверь в мой кабинет. И добавил- да у вас и нет иного выхода, сейчас намечается сокращение штатов и вы можете составить их компанию..."
Тут же я написал заявление о переводе и через час приступил к исполнению обязанностей.
Зайдя со своим предшественником в большой кабинет, увидел своих сотрудников. Один парень,
плюс мой заместитель, с которым уже неоднократно встречался и знал более,как способного на любую подставу и 9 молодых девиц, занимащихся макияжем, кофе и прерванные
на полуслове беседы нашим неожиданным визитом. Поздоровавшись и представившись, прошел в следующий, довольно обширный свой кабинет. За 5 минут мой предшественник освободил огромный стол и я в раздумии оказался "сам на сам". С чего начинать и как использовать подчинённых-скорее всего протеже высокого начальства? В принципе, я уже знал свои действия- прижать завод,
из врага сделав "союзником поневоле", и , используя личные связи директора завода с
отделом материального снабжения генподрядного комбината, добиться списания перерасходованных материалов и дополнительного выделения фондовых материалов. Параллельно, путём жёсткого приёма от генподрядчика под монтаж объектов, где ещё нет
заготовок, выиграть сроки. Позвонив в управление, попросил своих бывших замерщиков со
всей тщательностью составить акты приёма с указанием крупных замечаний и, даже в случае отказа генподрядчика от подписи, представить к концу дня мне.
Сам взял отчёт завода перед одним из управлений(не своим, разумеется!) и пообъектно стал
сверять цифры.
ОБъект №1- По защите на завад центролизованно передано 22,5тн. стальн. труб генподрядчика
Завод в течении 3 месяцев под заказы на этот объект выдал 25,1 тн.
Поднимаю все заказы управления на этот дом.
Нахожу 3 главные причины увеличения тоннажа:
а) Неправильный обсчёт материалов( при сравнении с замерами в натуре, проектно-сметной
документацией не учтеы все конфигурации трубопроводов и ошибка при подсчёте
магистралей) Превышение- 0,7тн
б) Увеличение диаметра труб и, соответственно, веса(допускается, из рассчёта гидравлики,
лишь в сторону увеличения диаметра)
3) к заказу, под видом заготовок, приписаны трубы диаметром........ -1,5 тн.
и так, скурпулёзно, по нескольким объектам, где значительные превышения.
С этими данными и планом действий к управляющему и главному. Предложил, не "раздувая",
переговорить сам с заводом, поскольку вина всех. Директор завода встретил в штыки, но суть понял... ( завод не имеет права выдавать заготовки сверх утверждённых лимитов).
На следующий день, на совещании в Комбинате, когда встал вопрос о том, что монтажные
работы ещё не начаты, управляющий сказал, что объекты ещё не приняты под монтаж и зачитал
наиболее важные замечания из актов приёма.
Хотя генподрядчик и заявил, что это демагогия, что трест разбазарил его трубы и ещё
не отчитался по исполнительным балансам и не из чего выполнять заказы, однако в горком
жаловаться не решился. А вскоре трест, с помощью завода, обоснавал превышение материалов
и, для закрытия сдачи, были выделены дополнительные фонды. Правда, управляющему это
уже не помогло, закрученная интрига привела к очередной смене власти.
Я продолжал работать, добившись сокращения аппарата до необходимых для той системы
размеров. Трест вёл работы по всему югу Украины, потом перестройка и крушение всех
бюрократических надстоек. Но у меня осталась специальность- от слесаря-замерщика до
прораба, которая востребована при всех режимах и перестройках, пока не ушёл на пенсию.
Метки:
